Door zelfsturing wordt jouw team van professionals effectiever
Eén van de grootste valkuilen van een manager is compenseren. De mensen in je team functioneren niet op het niveau dat nodig is. Je bent zelf bovengemiddeld tot zeer goed (… daarom ben je manager geworden) en als je kijkt wat er geleverd wordt springen de tranen je in de ogen.
Knettergek
‘I have been there’. Mijn sterke neiging was dan het concept eindproduct van mijn medewerker over te nemen en integraal te ‘verbeteren’. Dat voelde ook vaak wel lekker (… ik dacht echt wat toe te voegen) en het eindproduct ziet er naar mijn eigen standaard prima uit. Het verlies is echter enorm. Mijn team dacht: bekijk het maar, hij gaat het toch corrigeren. Intussen werd ik knettergek, want voor een team van 23 man is niet te compenseren. Overspannenheid ligt dan op de loer, evenals falen. Het antwoord hierop is zelfsturing (naast afscheid nemen van medewerkers waar het niet in zit, hoe verschrikkelijk ook, maar dat is weer een ander verhaal).
Zelfsturing
Je bent er achter dat bij professionals zelfsturing beter werkt dan ‘managen’. Als je voorbij wilt gaan aan het niveau van meewerkend voorman/voorvrouw, dan kan je niet anders dan mensen eigen verantwoordelijkheid geven. Als je voor te veel mensen in je team compenseert word jij overspannen, en je team gefrustreerd.
Je weet alleen niet hoe je verder moet. De principes van zelfsturing gaan je helpen om zelfsturing in je team of team of afdeling te laten werken. Hoofddoel is daadwerkelijk empowerment, in plaats van de loze kreten die hier vaak voor gebruikt worden.
Macht afstaan
Dat betekent echter ook dat je als teamleider bereid moet zijn een deel van je macht af te staan. Het voordeel dat je krijgt is dat mensen dit merken en in de ruimte die je geeft gaan staan in hun kracht. Rollen en verantwoordelijkheden worden helder waar die nu vaak informeel liggen (anders functioneert een organisatie niet). Waar zelfsturing vaak mislukt, zijn er methoden die dit effectief kunnen laten zijn. Executie blijft natuurlijk lastig.
